松井サービスコンサルティング
matsui service consulting

本質的なサービス改革の第一歩として「サービスとは何か」その定義を組織で共有認識しましょう。

​顧客満足の定義を深掘りすると、CS向上の盲点が浮かび上がります。心掛けのCS、闇雲なCSから卒業のときです。

​顧客によって千差万別な事前期待。これをシンプルに4種類に分けて捉えることで、事前期待への理解は深まります。

​自社サービス事業における事前期待の的は何でしょうか。この設定次第でサービスの価値はガラリと変わります。

​顧客との”協働”が全て共創といえるわけではありません。価値を共創するとはいったいどういうことなのか、適応と共創の違いも踏まえて、理解したいものです。

​メニューや機能のスペック競争では差が付かず、疲弊している業界がたくさんあります。サービスの価値の土俵がどのようにシフトしているのか捉えておきたいものです。

​サービス品質向上は掛け声ではうまくいきません。サービス品質を6つに分解して具体的に捉えることで、品質向上やマネジメントが可能になります。

​そもそもサービスにはどんな種類があるのでしょうか。実に多様なサービスを分類すると、サービスの付加価値向上のポイントが明らかになります。

サービス向上に長年取り組んでいるのに成果が出ないとの相談が増えています。2つの方向性を理解すれば、次のステージが見えてきます。

​サービスで成功している事業の４要素で、自社サービスをチェックすると、成果への突破口が見つかります。

成果への分岐点は存在します。それを心得るか、闇雲に取り組むかで、成果の出方に大差がつきます。

顧客をプロフィールで定義していないでしょうか。事前期待で再定義すると、経営から現場までがピンとくるサービス改革の基軸ができます。

ポイントを押さえなければ、事前期待をたくさん挙げても、価値ある事前期待を見つけられるとは限りません。

数々の事例から見つかったキーワードを糸口にすれば、価値ある事前期待を見つけてられる可能性は格段に高まります。

事前期待の的に、サービス事業の成長をドライブするためのストーリーを込めるのも４つのWHYの役目です。

顧客と永く良好な関係を築くために、事前期待を捉えて応えるだけでなく、それをマネジメントするという考え方があります。

​的にした事前期待に応えるためにサービスプロセスを組み直します。現場の経験知を組織の力に変えることも、モデル化の重要な役割です。

忙しさとの戦いの中で、すべてのプロセスを全力で頑張ることはできません。どうやって勝負どころにメリハリをつけるのでしょうか。

サービスモデルの組み直しがうまくできないときは「もったいないプロセス」を探します。どのようにピンチをチャンスに変えるのでしょう。

​価値あるサービスをモデル化したら、そのメカニズムを駆動させる作動スイッチを組み込みます。そのスイッチとはどんなものでしょうか。

​ESやエンゲージメント、インナーブランディングと連動したサービス改革が増えています。カギはスキを磨くサービスモデルの設計です。

​サービス改革の成否は、事業としての姿を変える過程で直面する壁を乗り越えられるかにかかっています。乗り越えるべき６つの壁とは。

​良かれと思ってしたことなのに顧客に響かない。顧客不在の壁にぶつかる原因は何か。そして、それをどうやって乗り越えるのでしょうか。

サービスのおまけ意識に起因する建前の壁。サービスと本業を別物扱いする企業もあります。この壁は、事業シナリオで乗り越えます。

スローガンを掲げただけで、現場に丸投げしてしまう。現場や個人に任せきりで闇雲に取り組んでも、サービス改革は進みません。

​現場が意識と行動を変えて、新たなサービスモデルを体現しなければなりません。さもなければ、サービスモデルは絵にかいた餅です。

​忙しさに負けて活動を続ける意欲が低下してしまう。単に継続すれば良いのではなく、継続を力に変える工夫が欠かせません。

壁にぶつかっただけで諦めたくなるようでは改革は進みません。本気度を高める3点セットに火を付けることが大切です。​

​サービスイノベーションを絵に描いた餅にせず、事業モデルとして確立する4つの力。この力を高めれば、サービス改革は加速します。

サービス事業のステージアップは、6つの壁を4回越えれば着実に進みます。この4段階のステップを“４UPステップ”と呼びます。

はじめは小さく始めることの多いサービス改革。まずは活動のコアメンバーの魂を活動に込めるwake up!のステップです。

コアメンバーが周囲の仲間とタッグを組んで実践を拡大するtie up!のステップ。少数の仲間とでも、一緒になって壁を乗り越えていきます。

いよいよ前向きなマネジメントと連携して、全体へとscale upするステップ。小さく始めた取り組みが、事業全体のスタンダードになっていきます。

全体展開までは、誰かの旗振りに頼って進めていますが、最終段階は事業のしくみに組み込んで、誰かに頼らなくても取り組めるようにするbuild up!のステップ。

6つの壁×4UP stepのマトリックス表を掲載しました。この表が、小さく初めて大きく成し遂げるサービス改革の推進ガイド（道しるべ）になります。

価値共創の観点でサービス事業に必要な要素を整理したサービスモデル。サービスモデルを事業の強みにする時代になりました。

サービスモデルの優れた事例をご存知ですか。価値共創を加速し、事業成長や競争力を高めるサービスモデルで差をつける時代になりました。

2015年に始まった日本サービス大賞。多種多様なサービスを横串で評価し、優れたサービスを表彰する、日本初、日本最高峰の表彰制度。

​日本サービス大賞では優れたサービスを紙飛行機に見立てて表現しています。紙飛行機を遠くに飛ばすよりも重要なこととは何でしょう。

日本サービス大賞では、サービスが優れていることと同時に、しくみとしてサービスモデルが優れていることも評価しています。

受賞した31のサービス。地域や業界、事業規模はさまざまです。いかに日本のサービスが奥深く、世界に誇れるかが分かります。

第2回受賞サービスは、第1回と異なる顔ぶれに。サービスのグローバル化や、一見地味な業界にもスポットライトがあたっています。

第3回受賞サービスは、ポストコロナの新時代に向けた革新的なサービスが受賞。製造業のサービス化事例も存在感が。

新たな価値を創出したり、社会課題に挑む、DXを組み込んだサービスなど、これからの新時代をつくる日本のサービスイノベーションの最前線事例が表彰されました。

「良いサービスを安く」「お客様のために何でもやる」。そろそろサービス経営は誰かの犠牲を前提にした事業から脱却するときです。

顧客も従業員も顧客接点も減っていく。2040年までに1/4の企業が消失する。この時代をどう進むのかを真剣に考えなければなりません。

勘と経験のサービス経営から卒業する時期にある企業は多い。サービスの本質を捉えた「心×科学」のサービス経営で自分たちらしい事業への進化を加速したいものです。

「​製造業のサービス化」をテーマに掲げて久しいですが、なかなかうまく推進できずに苦戦している企業が多いようです。製造業がサービス化するために乗り越えなければならない課題とは一体なんなのでしょうか

​サービス事業はどのようにして進化や退化の道を進むのか、そのシナリオの全体像を捉えることで、力強く成長し続けるサービス経営を実現したいものです。

​ニーズの変化に伴って、サービス事業のビジネススタイルや顧客との関係性を変革しなければ、これからの時代、顧客から選ばれ続けることはできないかもしれません。

サービスの人材育成は、若手の育成も大切ですが、むしろサービス事業をつくっているベテラン人材やマネジメント人材が、サービスの本質を捉えた事業運営ができるよう、育成を加速することが欠かせません。

​顧客からも社内からも評価の高いハイパフォーマーが事業成果をけん引している事業はたくさんあります。ハイパフォーマーの育成を強化して、事業成長速度を高めましょう。

他社と戦って勝つ競争ではなく、他者と生み出す共創の優位性で選ばれる。不確実性の時代に求められる新しい事業経営スタイル。

Q.コロナショックにより「密から疎」に向かう社会の中で、サービスモデルをどう変革していくべきか。考えるヒントがほしい。

Q.サブスクリプションサービスに取り組む際、その成功と失敗を分けるポイントはどこにあるのか知りたい。

Q.サービス事業の生産性向上に取り組みたいけれど、効率化と価値向上がトレードオフしているように感じる。効率化と価値向上を両立するにはどうしたら良いでしょうか。

Q.サービスは「均一均質」や「公平公正」でなければいけないのでしょうか。「バラツキは悪」という考え方では、お客様ごとに合わせたサービスの価値が評価できないように思います。

Q.長年CS調査を実施しているが、レポ－トを配布するだけで、次の一手に繋がっていない。CS調査がやりっ放しで成果に結びついていない。どのようにテコ入れしたらよいでしょうか。

Ｑ.「期待を超えろ！感動サービスだ！」と言われると、CSってどこまでやったら良いのか分からなくて苦しくなります。そろそろ心がけではなく具体的なＣＳにステージアップしたい。

Q.ESが高くないとCSを向上できないという考え方で、従業員の処遇を改善してはいるが、これがCS向上につながる実感がない。本当にESが先、CSが後という考え方で良いのでしょうか。

Q.サービスはモノづくりとは違うので、製造業のように「ムリ・ムダ・ムラ」を省いてしまうと、味気ないサービスになってしまい、価値がなくなってしまう。サービスの効率化はどう考えるべきか。

Q.カスタマージャーニーを描いたのにCXがうまくいかないのはなぜか？ギラギラした提供者都合のカスタマージャーニーから脱却したい。