松井サービスコンサルティング
matsui service consulting

本質的なサービス改革の第一歩として「サービスとは何か」その定義を組織で共有認識しましょう。

​顧客満足の定義を深掘りすると、CS向上の盲点が浮かび上がります。心掛けのCS、闇雲なCSから卒業のときです。

​顧客によって千差万別な事前期待。これをシンプルに4種類に分けて捉えることで、事前期待への理解は深まります。

​自社サービス事業における事前期待の的は何でしょうか。この設定次第でサービスの価値はガラリと変わります。

​共創とは、一緒にやるとか、コミュニケーションを取るという意味ではありません。共創とはいったいどういうことなのか、理解しておく必要がありそうです。

​メニューや機能のスペック競争では差が付かず、疲弊している業界がたくさんあります。サービスの価値の土俵がどのようにシフトしているのか捉えておきたいものです。

​サービス品質向上は掛け声ではうまくいきません。サービス品質を6つに分解して具体的に捉えることで、品質向上やマネジメントが可能になります。

​そもそもサービスにはどんな種類があるのでしょうか。実に多様なサービスを分類すると、サービスの付加価値向上のポイントが明らかになります。

サービス向上に長年取り組んでいるのに成果が出ないとの相談が増えています。2つの方向性を理解すれば、次のステージが見えてきます。

​サービスで成功している事業の４要素で、自社サービスをチェックすると、成果への突破口が見つかります。

成果への分岐点は存在します。それを心得るか、闇雲に取り組むかで、成果の出方に大差がつきます。

顧客をプロフィールで定義していないでしょうか。事前期待で再定義すると、経営から現場までがピンとくるサービス改革の基軸ができます。

ポイントを押さえなければ、事前期待をたくさん挙げても、価値ある事前期待を見つけられるとは限りません。

数々の事例から見つかったキーワードを糸口にすれば、価値ある事前期待を見つけてられる可能性は格段に高まります。

事前期待の的に、サービス事業の成長をドライブするためのストーリーを込めるのも４つのWHYの役目です。

顧客と永く良好な関係を築くために、事前期待を捉えて応えるだけでなく、それをマネジメントするという考え方があります。

​的にした事前期待に応えるためにサービスプロセスを組み直します。現場の経験知を組織の力に変えることも、モデル化の重要な役割です。

サービスモデルは、一方的な提供型でも、提案型でもうまくいきません。共創型のサービス設計ができるかどうかが成功のカギです。

忙しさとの戦いの中で、すべてのプロセスを全力で頑張ることはできません。どうやって勝負どころにメリハリをつけるのでしょうか。

サービスモデルの組み直しがうまくできないときは「もったいないプロセス」を探します。どのようにピンチをチャンスに変えるのでしょう。

​価値あるサービスをモデル化したら、そのメカニズムを駆動させる作動スイッチを組み込みます。そのスイッチとはどんなものでしょうか。

​ESやエンゲージメント、インナーブランディングと連動したサービス改革が増えています。カギはスキを磨くサービスモデルの設計です。

​サービス改革の成否は、事業としての姿を変える過程で直面する壁を乗り越えられるかにかかっています。乗り越えるべき６つの壁とは。

​良かれと思ってしたことなのに顧客に響かない。顧客不在の壁にぶつかる原因は何か。そして、それをどうやって乗り越えるのでしょうか。

サービスのおまけ意識に起因する建前の壁。サービスと本業を別物扱いする企業もあります。この壁は、事業シナリオで乗り越えます。

スローガンを掲げただけで、現場に丸投げしてしまう。現場や個人に任せきりで闇雲に取り組んでも、サービス改革は進みません。

​現場が意識と行動を変えて、新たなサービスモデルを体現しなければなりません。さもなければ、サービスモデルは絵にかいた餅です。

​忙しさに負けて活動を続ける意欲が低下してしまう。単に継続すれば良いのではなく、継続を力に変える工夫が欠かせません。

壁にぶつかっただけで諦めたくなるようでは改革は進みません。本気度を高める3点セットに火を付けることが大切です。​

​サービスイノベーションを絵に描いた餅にせず、事業モデルとして確立する4つの力。この力を高めれば、サービス改革は加速します。

サービス事業のステージアップは、6つの壁を4回越えれば着実に進みます。この4段階のステップを“４UPステップ”と呼びます。

はじめは小さく始めることの多いサービス改革。まずは活動のコアメンバーの魂を活動に込めるwake up!のステップです。

コアメンバーが周囲の仲間とタッグを組んで実践を拡大するtie up!のステップ。少数の仲間とでも、一緒になって壁を乗り越えていきます。

いよいよ前向きなマネジメントと連携して、全体へとscale upするステップ。小さく始めた取り組みが、事業全体のスタンダードになっていきます。

全体展開までは、誰かの旗振りに頼って進めていますが、最終段階は事業のしくみに組み込んで、誰かに頼らなくても取り組めるようにするbuild up!のステップ。

6つの壁×4UP stepのマトリックス表が、小さく初めて大きく成し遂げるサービス改革の推進ガイド（道しるべ）になります。

サービスモデルの優れた事例をご存知ですか。価値共創を加速し、事業成長や競争力を高めるサービスモデルで差をつける時代になりました。

2015年に始まった日本サービス大賞。多種多様なサービスを横串で評価し、優れたサービスを表彰する、日本初、日本最高峰の表彰制度。

​日本サービス大賞では優れたサービスを紙飛行機に見立てて表現しています。紙飛行機を遠くに飛ばすよりも重要なこととは何でしょう。

日本サービス大賞では、サービスが優れていることと同時に、しくみとしてサービスモデルが優れていることも評価しています。

受賞した31のサービス。地域や業界、事業規模はさまざまです。いかに日本のサービスが奥深く、世界に誇れるかが分かります。

第2回受賞サービスは、第1回と異なる顔ぶれに。サービスのグローバル化や、一見地味な業界にもスポットライトがあたっています。

「良いサービスを安く」「お客様のために何でもやる」。そろそろサービス経営は誰かの犠牲を前提にした事業から脱却するときです。

顧客も従業員も顧客接点も減っていく。2040年までに1/4の企業が消失する。この時代をどう進むのかを真剣に考えなければなりません。

大きなニーズ変化により、ビジネススタイルや顧客との関係性を大きくシフトすべき時期にあるサービス事業が多くあります。これからの新時代を生き抜くために必要なビジネススタイルとはどんなものなのか、理解しておきたいものです。

時代の変化とともに、サービス経営の強さを示す要素も変わってきています。これから先、強いサービス経営のために磨くべきこととは何なのか。サービス競争の土俵がどのようにシフトしているのか、流れを捉える必要があります。

「製造業のサービス化」を経営課題や事業戦略に据えている企業はたくさんあります。しかしスローガンのみで実態が伴っていないことがしばしば。製造業のサービスかはなぜ苦戦するのでしょうか。

サービス事業には、進化と退化のスパイラルがあります。サービス経営として、負のスパイラルから抜け出し、進化のスパイラルを回すためのカギは何なのでしょうか。これが、サービスの経営課題の全体像を捉えた成長シナリオのヒントにもなります。

サービスの人材育成といえば、「若手向けでしょ」と思われがちですが、サービスの経営を担う人材こそ、サービスの本質を理解すべきです。個人的な経験とセンスや価値観に頼ったサービス経営から卒業すべき事業が多くあります。

サービスの人材育成は、経営人材育成と同じくらい大切なのがハイパフォーマー育成の加速です。ハイパフォーマーの人数によって事業規模が決まっているサービス事業が世の中にはたくさんあります。ハイパフォーマーへの成長を個人任せにせず、組織的に取り組むのです。

勘と経験に頼り切ったサービス経営から卒業して、「心×科学」をサービス経営に活かすべきときです。心あるサービス事業が科学を活かすことで、納得感が生まれ、組織的なサービス向上が可能になります。目に見えないサービスだからこそ、ロジカルで納得感あるサービス経営が欠かせないのです。

最近はブランディングとサービス改革が並走することがよくあります。「サービスは顧客と一緒につくるもの」という特徴があります。つまりブランディングを体現するためのサービス設計がなければ、その価値が顧客に届かないのです。

サービスは目に見えないため、捉えどころがなく、いったい何から手を付けたら良いものかと悩んでいる企業が多くあります。サービスの本質を理解すれば、自ずと改革の糸口はシンプルに見えてきます。

サービス事業では、実に様々な問題が絡み合っています。１つもっともらしい問題を解決しても、別の問題が発生してしまう。ポイントは、問題の全体像を捉え、サービス改革の羅針盤にするのです。問題の全体像は、実にシンプルな方法で捉えることができます。

社内にプロジェクトが乱立していて、それぞれの関係性が理解できず、従業員が疲弊してしまう。サービスの経営課題を部分的に捉えて、様々なプロジェクトを乱立してもうまくいかないのは当然です。

顧客満足向上に熱心な企業は多くあります。しかし実態は、「感動サービス！」「期待を超えろ！」とスローガンが掲げられ、現場は「CSをいったいどこまでやったら良いのか」と疲弊していることが多々あります。CSの捉え方を変えることで、何をどこまでやるべきかは明確になります。

一生懸命にCS調査をして、分析レポートを全社員に配布しているのに、一向に次の一手に繋がらない。その原因は、現状のCS調査の盲点にあるのです。

海外の理論に「ESが高くなければ、CSは向上しない」というものがあります。間違いではありませんが、この考え方がサービス改革の足を引っ張ってしまうことが多々あります。日本の優れたサービス経営企業の多くは、ESとCSをどのように捉えているのでしょうか。

日本企業の多くが、すべての顧客に一律で高いレベルのサービスを提供しようというスタンスでサービス向上に取り組みます。この場合、「バラツキは悪」です。しかし実際、サービスの価値を高める場合、「良いバラツキ」に着目し、強化しなければなりません。サービスにおける「良いバラツキ」と「悪いバラツキ」の違いを理解しておく必要があります。

生産性は、効率化と価値向上の２つの要素で考えます。日本企業の多くは、「生産性向上＝効率化」と考えがちですが、サービス改革においては、効率化と価値向上の両立を目指さなければなりません。その実現のカギは、サービス設計の仕方にあります。

サービステクノロジーが目覚ましく進歩しています。しかし、闇雲にテクノロジーを導入して、逆にサービスの価値や魅力を削いでしまうケースをよく見受けます。サービステクノロジーをうまく活かすためのポイントは何でしょうか。

経験価値が重視される昨今、CXやカスタマージャーニーマップに取り組む企業が増えています。一方で、カスタマージャーニーマップの立て直しの相談が増えています。上手くいかないカスタマージャーニーマップに決定的に抜けている要素があります。

「CSはもう古い。これからはNPSだ。」というのは本当でしょうか。CSとNPSの位置づけを理解すれば、自社に合ったCSとNPSの使い方が分かるはずです。

サービス改革と働き方改革は密接にかかわります。サービス事業のステージアップのための働き方改革とは、どうあるべきでしょうか。現状の多くの働き方改革の盲点や課題は何でしょうか。